المحتوى

• مراحل

هي الويكي ، مما يعني أن العديد من المقالات كتبها العديد من المؤلفين. لإنشاء هذه المقالة ، شارك 35 شخصًا ، بعضهم مجهول الهوية ، في عددها وتحسينه بمرور الوقت.

هناك 5 مراجع تم الاستشهاد بها في هذه المقالة ، فهي في أسفل الصفحة.

تصميم خطة فعالة لإدارة المخاطر يمكن أن يمنع المشاكل الصغيرة من أن تصبح حالات طوارئ. يمكن استخدام أنواع مختلفة من خطط إدارة المخاطر لحساب احتمال وقوع حدث وكيف قد يؤثر عليك وما هي مخاطر بعض المبادرات وكيفية التخفيف من المشاكل المرتبطة بهذه المخاطر. إن وجود خطة يمكن أن يساعدك على التعامل بشكل أفضل مع المواقف الصعبة عندما تبدأ في الظهور وإذا سارت الأمور على ما يرام لحلها قبل أن تتفاقم.

مراحل

1. 
   

   
   فهم كيف تعمل إدارة المخاطر. الخطر هو تأثير (إيجابي أو سلبي) لحدث أو سلسلة من الأحداث التي تحدث في مكان واحد أو أكثر. يتم حسابه من احتمال أن يصبح الحدث مشكلة وتأثيره (على سبيل المثال ، خطر = احتمال × تأثير). يجب تحديد عوامل مختلفة من أجل تحليل المخاطر ، بما في ذلك ما يلي.
   • الأحداث: ماذا يمكن أن يحدث؟

     
     

     
     
   • الاحتمالية: ما هي فرص حدوث ذلك؟

     
     

     
     
   • تأثيرها: ماذا ستكون العواقب في حالة حدوث هذه الأحداث؟
   • الاعتدال: كيف يمكنك تقليل احتمالهم (وكم)؟
   • التخفيف: كيف يمكنك تقليل تأثيرها (وكم)؟
   • الحد = التوهين × الاعتدال.
   • التعريض = الحد من المخاطر.
     • بعد تحديد العوامل المذكورة أعلاه ، ستكون النتيجة هي التعرض المزعوم. هذا هو عدد المخاطر التي لا يمكنك تجنبها. يمكن أن يسمى التعرض أيضًا بالتهديد أو الحكم أو الصلابة ، لكنه يريد نفس الشيء أكثر أو أقل صعوبة. يمكن أن يساعد ذلك في تحديد ما إذا كان يجب إكمال النشاط المخطط أم لا.
     • غالبًا ما تكون صيغة "التكلفة مقابل المال". يمكنك استخدام هذه العناصر لتحديد ما إذا كان خطر إجراء التغيير أعلى أو أقل من خطر عدم التغيير.
   • الخطر المفترض. إذا قررت الاستمرار في العملية (لا يوجد أحيانًا أي خيار ، على سبيل المثال للتغييرات من خطأ حكومي) ، فإن تعرضك يصبح ما يسمى بالمخاطر المفترضة. في بعض البيئات ، يتم التعبير عن المخاطر المفترضة بالقيمة النقدية والتي يتم استخدامها بعد ذلك لحساب ربحية المنتج النهائي.

2. 
   

   
   
   
   حدد مشروعك بالنسبة لهذه المقالة ، دعنا نقول أنك مسؤول عن نظام كمبيوتر يوفر معلومات مهمة (ولكن ليست مهمة) لعدد كبير من السكان. الكمبيوتر الرئيسي الذي يحتوي على النظام قديم ويجب استبداله. مهمتك هي تصميم خطة لإدارة المخاطر لضمان الترحيل. سيكون هذا نموذجًا مبسطًا حيث سيتم تعريف المخاطر والآثار على أنها ارتفاع, الوسائل أو منخفض (هذا هو الأكثر استخدامًا ، لا سيما في إدارة المشروع).

3. 
   

   
   الحصول على رأي الآخرين. العصف الذهني حول المخاطر. اجمع العديد من الأشخاص الذين يعرفون المشروع واطلب رأيهم بشأن ما قد يحدث ، وكيفية منعه من الحدوث وماذا يفعل إذا حدث ذلك على أي حال. أخذ كثير من الملاحظات! سوف تستخدم نتائج هذا الاجتماع المهم للغاية عدة مرات في الخطوات التالية. حاول أن تبقي عقلك مفتوحًا عندما يتعلق الأمر بالأفكار. يعد التفكير "خارج الصندوق" أمرًا جيدًا ، ولكن حاول التحكم في الجلسة. يجب أن تظل بناءة ومستهدفة بشكل جيد.

4. 
   

   
   
   
   تحديد عواقب كل خطر. من جلسات العصف الذهني ، قمت بجمع معلومات حول ما يمكن أن يحدث إذا تحققت المخاطر. ربط كل خطر بالنتائج المذكورة خلال ورشة العمل هذه. أن تكون محددة قدر الإمكان لكل منهم. "مشروع مؤجل" أقل تحسدًا من "مشروع تأخر 13 يومًا". إذا كانت هناك قيمة باليورو ، فذكرها. القول ببساطة "تم تجاوز الميزانية" أمر عام جدًا.

5. 
   

   
   القضاء على المخاطر خارج الموضوع. إذا قمت بنقل ، على سبيل المثال ، نظام الكمبيوتر لبيع السيارات ، فالتهديدات مثل الحروب النووية أو أوبئة الطاعون أو الكويكبات المدمرة هي عادة أنواع الأشياء التي ستقطع المشروع. لا يوجد شيء يمكنك القيام به للتخطيط لها أو لتقليل تأثيرها. يمكنك وضعها في الاعتبار ، لكن لا تضع هذه الأشياء في خطة المخاطر الخاصة بك.

6. 
   

   
   اذكر كل عناصر المخاطرة لا تحتاج بعد إلى وضعها في ترتيب. اذكرهم ببساطة واحدة تلو الأخرى.

7. 
   

   
   تعيين الاحتمالات. لكل عنصر مخاطرة في قائمتك ، حدد ما إذا كان هذا يحدث بالفعل من خلال تعيينه على "عالي" أو "متوسط" أو "منخفض". إذا كنت بحاجة مطلقًا إلى استخدام الأرقام ، فقم بتمثيل الاحتمال على مقياس من 0.00 إلى 1.00. مع 0.01 إلى 0.33 = منخفض ، 0.34 إلى 0.66 = متوسط ​​، 0.67 إلى 1.00 = مرتفع.
   • ملاحظة: إذا كان احتمال وقوع حدث صفراً ، فلا ينبغي النظر إليه بعد الآن. لا يوجد سبب للنظر في الأشياء التي لا يمكن أن تحدث ببساطة (مثل المسعورة تي ريكس في ملابس السباحة الحمراء أكل الكمبيوتر ، على سبيل المثال).

8. 
   

   
   تعيين الآثار. بشكل عام ، يمكن أن تكون التأثيرات مرتفعة أو متوسطة أو منخفضة استنادًا إلى بعض الإرشادات المحددة مسبقًا. إذا كنت بحاجة مطلقًا إلى استخدام الأرقام ، فقم بتمثيل التأثير على مقياس من 0.00 إلى 1.00 ، كما يلي: 0.01 إلى 0.33 = منخفض ، 0.34 إلى 0.66 = متوسط ​​، 0 ، 67 إلى 1.00 = مرتفع.
   • ملاحظة: إذا كان تأثير الحدث صفراً ، فلا ينبغي إدراجه. لا يوجد سبب للتفكير في الأشياء التي لن تؤثر على مشروعك ، بغض النظر عن مدى احتمالية (على سبيل المثال ، أن كلبي أكل وجبة العشاء).

9. 
   

   
   تحديد خطر البند. وغالبا ما يستخدم الجدول لهذا الغرض. إذا استخدمت القيم "العالية" و "المتوسطة" و "المنخفضة" للاحتمالية والتأثير ، فسيكون الجدول الترافقي هو الأكثر ملاءمة. إذا استخدمت قيمًا رقمية ، فستحتاج إلى التفكير في استخدام نظام تسجيل أكثر تعقيدًا ، على غرار الجدول الثاني المقدم هنا. من المهم أن نلاحظ أنه لا توجد صيغة عالمية للجمع بين الاحتمالات والتأثير ، وستختلف باختلاف الأشخاص والمشروعات. هذا مثال فقط (على الرغم من أنه مأخوذ من الحياة الحقيقية).
   • كن مرنا في التحليل. في بعض الأحيان قد يبدو مبررًا للتوفيق بين التسميات E-M-F (عالية متوسطة منخفضة) بقيم رقمية. ستتمكن من استخدام جدول مشابه للجدول أدناه.

10. 
    

    
    رتب المخاطر. اذكر كل العناصر التي حددتها ، من أعلى المخاطر إلى الأقل خطورة.

11. 
    

    
    احسب المخاطرة الكلية ، حيث ستساعدك الأرقام. في الجدول 6 ، هناك 7 مخاطر تنسب إلى E و E و M و M و M و L و L. ويمكن التعبير عن ذلك على أنه 0.8 ؛ 0.8. 0.5. 0.5. 0.5. 0.2 و 0.2 ، كما في الجدول 5. متوسط ​​المخاطرة الكلية عند 0.5 ، وهو ما يترجم إلى "متوسط".

12. 
    

    
    تصميم استراتيجيات الاعتدال. يخدم الاعتدال في تقليل احتمالية حدوث المخاطرة. عادة ، سوف تفعل هذا فقط للعناصر العالية والمتوسطة. قد ترغب في التخفيف من حدة الأحداث منخفضة المخاطر ، لكن تعتني بالأحداث الأخرى أولاً. على سبيل المثال ، إذا كان أحد عناصر المخاطرة الخاصة بك هو أنه قد يكون هناك تأخير في تسليم المكونات المهمة ، فيمكنك تخفيف المخاطر عن طريق طلبها في وقت مبكر من المشروع.

13. 
    

    
    تصميم خطط التخفيف. يعمل التخفيف على تقليل تأثير الخطر إذا تحقق. مرة أخرى ، لن تصمم عادة سوى خطط التخفيف للعناصر العالية أو المتوسطة. على سبيل المثال ، إذا لم تصل المكونات الهامة في الوقت المناسب ، فقد تحتاج إلى استخدام مكونات قديمة لديك بالفعل حتى وصول المكونات الجديدة.

14. 
    

    
    تحليل فعالية الاستراتيجيات. كم كنت تقلل من احتمال وتأثير؟ تقييم استراتيجيات التخفيف والاعتدال وتجديد إسناد الملاحظات الواقعية على مسؤوليتك الخاصة.

15. 
    

    
    حساب المخاطر الحقيقية الخاصة بك. الآن لديك 7 مخاطر هي M ، M ، M ، L ، L ، L و L ، والتي تترجم إلى 0.5 ؛ 0.5. 0.5. 0.2. 0.2. 0.2 و 0.2. وهذا يعطي خطر متوسط ​​قدره 0.329. بالنظر إلى الجدول 5 ، نرى أن إجمالي المخاطر يعتبر الآن منخفضًا. في البداية ، كانت المخاطر متوسطة (0.5). بعد دمج استراتيجيات الإدارة ، أصبح مستوى تعرضك منخفضًا (0.329). هذا يعني أنك تمكنت من تقليل المخاطر بنسبة 34.2 ٪ عن طريق القيام بالاعتدال والتخفيف. ليس سيئا !

16. 
    

    
    الإشراف على المخاطر الخاصة بك. الآن بعد أن عرفت ماهية المخاطر الخاصة بك ، يجب عليك تحديد كيف ستعرف ما إذا كانت تدرك ما إذا كنت بحاجة إلى تنفيذ خطط التخفيف. ويتم ذلك عن طريق تحديد إشارات المخاطر. قم بذلك لكل عنصر من العناصر عالية المخاطر أو متوسطة. بعد ذلك ، مع تقدم مشروعك ، ستتمكن من تحديد ما إذا كان عنصر المخاطرة قد أصبح مشكلة. إذا كنت لا تعرف هذه الإشارات ، فمن المحتمل أن تتحقق المخاطر وتؤثر على مشروعك ، حتى لو كانت لديك استراتيجية تخفيف جيدة.